Mientras el mundo se recupera tras el impacto de la pandemia, el futuro del lugar de trabajo tiene un aspecto diferente. Frases como "trabajo híbrido" se incorporaron al lenguaje laboral cotidiano, y tanto los empleados como los líderes empresariales se están replanteando lo que necesitan, lo que quieren y cómo es el éxito. Durante la crisis, las empresas y los trabajadores se clasificaron y volvieron a clasificar como "esenciales", "clave" o "de primera línea". Pero, ¿qué significan realmente estos términos? Y, lo más importante, ¿cómo pueden los líderes y gerentes empresariales asegurarse de que todos los miembros del personal están incluidos y participan en los planes de cambio y éxito?

El término "trabajador de primera línea" se fue haciendo cada vez más conocido desde el inicio de la crisis del COVID, por lo que rara vez, o nunca, se explica su significado. El término "trabajador de primera línea" suele utilizarse como sinónimo de "trabajador clave" y "trabajador esencial", es decir, alguien que trabaja en una empresa tan esencial que debe seguir funcionando a pesar de las crisis o los problemas. Pero hay una diferencia real, ya que alguien que trabaja en la "primera línea" de su empresa necesita estar físicamente presente para realizar su trabajo.

Sin embargo, según una investigación de Brookings, hay poca o ninguna certeza sobre cuántas personas que trabajan en industrias esenciales, como la asistencia médica, el servicio de hospedaje, los servicios públicos y la gestión del transporte, también son trabajadores de primera línea. Por lo tanto, no existe una definición legal de trabajador de primera línea. Por otro lado, Econofact define a los trabajadores de primera línea como "una subcategoría de trabajadores esenciales" dentro de grupos de ocupación, donde más del 70% de ellos no pueden trabajar desde casa. Además, calcula que constituyen el 52% de todos los trabajadores, un grupo numeroso e infravalorado, con salarios promedios inferiores al resto.

Durante la pandemia, el Departamento de Educación del Reino Unido publicó una lista oficial de trabajadores clave, personal de asistencia y especializado que trabajaba en sectores que fueron cruciales para mantener el funcionamiento de los servicios esenciales durante la respuesta al COVID.

Entre ellos había personas que trabajaban en los siguientes sectores:

• Asistencia médica y social, como médicos, enfermeros, parteras, paramédicos, trabajadores sociales y profesores.

• Servicios públicos, incluidos los periodistas, las personas que prestan servicios religiosos, el personal del sistema judicial y los equipos de organizaciones benéficas.

• Gobierno local.

• Producción y distribución de alimentos.

• Seguridad pública y seguridad nacional.

• Servicios públicos, comunicaciones y servicios financieros.

Pero, aunque no hay dudas de que todos son trabajadores clave en sectores esenciales, está claro que muchos de ellos podrían hacer su trabajo de forma remota (y, de hecho, lo hicieron). Esto contribuyó a los fines de la lucha contra la pandemia. Sin embargo, el regreso al lugar de trabajo sacó a la luz las diferencias entre las personas que trabajan tradicionalmente desde una oficina y las que deben estar presentes en una tienda, en las fábricas, en las calles, en lugares públicos o en el terreno.

Aunque todos estos términos suelen usarse de forma indistinta, existen claras diferencias:

• Un trabajador de primera línea es alguien que debe estar físicamente presente para llevar a cabo su trabajo

• Un trabajador esencial es alguien que trabaja para brindar un producto o servicio esencial, ya sea en primera línea o de forma remota

• Un trabajador clave, similar a un trabajador esencial, es alguien que trabaja en uno de los "sectores clave" designados por el Gobierno

• Un trabajador que no trabaja desde la oficina forma parte de la mayoría de personas en el mundo que trabajan sin oficina ni escritorio. Es probable que no sean trabajadores de primera línea ni esenciales: por ejemplo, los vendedores y las personas que trabajan en fábricas. En total, se calcula que estos trabajadores representan el 80% de la fuerza laboral de todo el mundo

• Un equipo distribuido es aquel en el que los miembros están dispersos por ubicaciones geográficas y pueden tener diferentes modelos de trabajo, turnos o estar en diferentes zonas horarias. Algunos equipos distribuidos se reúnen de forma virtual o en ocasiones cara a cara, pero otros pueden trabajar casi totalmente por separado. Esto significa que las empresas pueden beneficiarse de trabajar las 24 horas o tener equipos internos especializados sin incurrir en los gastos de las grandes oficinas. No obstante, también significa que los miembros de un equipo distribuido pueden perder los beneficios de una cultura empresarial positiva, a menos que las organizaciones tomen medidas para incluirlos activamente

Índices de rotación

Muchos puestos de trabajo de primera línea y sin lugar fijo, en particular en sectores como el servicio de hospedaje y el comercio minorista, se caracterizan por índices de rotación muy elevados. A veces, como en el caso del negocio de los restaurantes de comida rápida, puede llegar al 100% (o incluso más) año tras año.

Datos demográficos

Los trabajadores de primera línea ganan salarios más bajos en promedio y tienen más probabilidades de pertenecer a grupos minoritarios.

Conectividad

Se calcula que más del 80% de los trabajadores de primera línea no disponen de una dirección de correo electrónico corporativa y más del 40% no tienen acceso a la intranet de la empresa mientras trabajan.

Los trabajadores que no trabajan desde una oficina pueden pasar la mayor parte de la jornada laboral en la calle, donde no tienen acceso a conexión wifi ni a las herramientas de comunicación. Como resultado, pueden perderse actividades, mensajes importantes o información sobre objetivos, metas e incentivos. Además, es posible que no puedan acceder a herramientas esenciales, como las teleconferencias, el almacenamiento en la nube y el intercambio de archivos.

Se realizaron muchas investigaciones y publicaciones sobre el futuro del lugar de trabajo. Sin embargo, la mayor parte de la atención se centró en la creación de una fuerza laboral híbrida donde el personal centralizado puede tener más autonomía sobre dónde y cuándo trabajar.

Las organizaciones estuvieron analizando la posibilidad de reestructurar las prácticas de trabajo, que incluyen la distribución de las oficinas, los modelos de trabajo y la contratación y la capacitación, a fin de incorporar la flexibilidad que esperan los equipos que trabajan desde las oficinas en la actualidad y que impulsará el futuro de sus empresas. Cuestiones como la diversidad y la inclusión, y el fomento del sentido de pertenencia, son de gran importancia para alcanzar el éxito en el mundo pospandemia.

Sin embargo, no se prestó la atención suficiente al futuro posterior al COVID de aquellas personas cuyo trabajo se considera clave. Estas personas siguen trabajando en primera línea o en los sectores esenciales, pero su vuelta al trabajo implica algo más que "trabajar con normalidad" sobre el terreno o cara a cara con los consumidores y usuarios de los servicios.

Está quedando en evidencia que los trabajadores de primera línea y los que no trabajan desde oficinas no solo representan la mayoría de los trabajadores, sino que están muy poco representados en la nueva estructura del lugar de trabajo, lo que los deja desconectados y desconcertados.

Según el informe "Sin lugar fijo, pero con voz" de Workplace de 2021, el 45% de los encuestados se plantea dejar de trabajar en primera línea. Casi la mitad (43%) de los trabajadores que no trabajan desde la oficina afirman que no tienen suficiente autonomía para compartir nuevas ideas, tres cuartas partes afirman que no confían en que su empleador sea transparente al comunicarse y el 70% afirman que están en riesgo de sufrir agotamiento o que ya lo sufren. La Gran Dimisión de la primera línea es una amenaza de la misma magnitud que la Gran Dimisión en su totalidad.

En respuesta a una reciente encuesta de Personnel Today, cuatro de cada diez trabajadores de primera línea afirmaron que las comunicaciones que recibían de sus gerentes estaban "desactualizadas" y el 42% dijo que eran irrelevantes. Casi la mitad de los trabajadores de primera línea en el Reino Unido dijeron que no serían capaces de reconocer a ninguno de los miembros del equipo de la gerencia.

Está claro que la experiencia de los empleados de primera línea y de los que no tienen lugar fijo debe tratarse con la misma urgencia que la de los equipos híbridos y los que trabajan desde la oficina.

Los gerentes que dirigen los equipos de primera línea deben tener en cuenta varias áreas clave:

• Crear confianza

  Crear confianza a distancia puede ser un desafío. Un mensaje puede ser transparente para los empleados que se reúnen y hablan con sus gerentes de forma regular, pero puede no resultar convincente cuando un gerente envía el mensaje de forma virtual a los empleados con los que rara vez, o nunca, se reúne. Pide a los trabajadores de primera línea su opinión sobre tus comunicaciones y aprovéchala para mejorarlas.

• Establecer una cultura abierta

  Los líderes deben asegurarse de que todos los empleados tengan la misma oportunidad de aportar ideas y comentarios, independientemente de su lugar de trabajo. Esto puede significar organizar reuniones fuera del horario habitual o utilizar pequeños grupos de trabajadores como grupos de debate.

• Invertir en tecnología

  Es fundamental asegurarse de que todos los trabajadores de primera línea tengan las herramientas necesarias para acceder a las comunicaciones de la empresa, así como a las programaciones y los horarios. La elección de las herramientas de comunicación móvil adecuadas te ayudará a reducir la brecha entre las personas que no trabajan desde la oficina.

• Incorporar el aprendizaje

  Los trabajadores de primera línea necesitan progresar en su carrera y tener acceso a oportunidades. Analiza los programas de incentivos e incorpora la flexibilidad necesaria para abordar las necesidades de los trabajadores de primera línea al momento de considerar los ascensos, las horas extras y la adquisición de competencias.

• Bienestar y seguridad

  La sensación de desconexión puede provocar enfermedades, ausencias por problemas de salud mental y una elevada rotación de personal. Asegúrate de que las iniciativas de bienestar incluyan a los trabajadores de primera línea, y crea iniciativas específicamente para ellos, mediante expertos externos si es necesario

• Demostrar interés

  Los líderes deben demostrar conocimiento y comprensión de las situaciones específicas a las que se enfrentan sus trabajadores de primera línea, que tal vez no afecten a sus colegas que trabajan desde las oficinas. Estas situaciones incluyen tener que tomar decisiones por su cuenta, las horas extras inesperadas, los cambios imprevistos, las situaciones que surjan y sean ajenas a la tarea específica del trabajo y la presión adicional sobre sus familias o vidas personales. Los beneficios que compensen estas circunstancias, como las condiciones de horario laboral flexible, el tiempo libre y los incentivos, demostrarán que los gerentes entienden la diferencia entre el trabajo de primera línea y el de oficina.

• Aceptar comentarios abiertos y sinceros

  Los gerentes de primera línea exitosos se aseguran de que todos los empleados tengan la oportunidad de brindar sus comentarios sinceros y demuestran que todas las contribuciones se valoran por igual.

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