Cómo fomentar el liderazgo de mujeres en el lugar de trabajo
¿Cuáles son las barreras que impiden que haya más mujeres ocupando puestos de liderazgo y cómo pueden las organizaciones hacer cambios para garantizar la diversidad en el nivel ejecutivo? Analicémoslo en detalle.
Las empresas de todo el mundo están progresando en cuanto a la inclusión de más mujeres en puestos de liderazgo sénior, pero el proceso es lento. Los países que llevan la delantera en todo el mundo son Francia, Islandia y Noruega, con más del 40% de representación femenina en las juntas directivas de las empresas.
Mientras tanto, EE. UU. queda atrás, con solo el 10% de los puestos ejecutivos más altos y el 5% de los niveles directivos ocupados por mujeres.1 Las cifras aumentaron en Reino Unido, donde el total de mujeres en las juntas directivas de las empresas del índice FTSE 350 pasó de 682 a 1.026 en cinco años, lo que supone un repunte del 50%. Además, ya no hay juntas directivas conformadas exclusivamente por hombres en el FTSE 350. Sin embargo, alrededor de la mitad de las empresas del FTSE 100 aún no cumplen el objetivo de la Hampton-Alexander Review, de una representación femenina del 33% en las juntas directivas en 2020.
En el otro extremo de la escala, Japón, Indonesia y Corea tienen el menor porcentaje de roles de liderazgo femenino en la actualidad.
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¿Por qué es importante que las mujeres ocupen roles de liderazgo?
Existen muchas razones por las que el liderazgo de las mujeres es esencial, especialmente en cuanto a resultados. Según la baronesa Berridge (Ministra de la Mujer en Reino Unido), las empresas que se encuentran entre el 25% más alto por diversidad de género en sus equipos ejecutivos tienen un 25% más de probabilidades de tener una rentabilidad por encima del promedio.
Un personal más diverso, que incluya más mujeres en roles de liderazgo, está vinculado a una mayor innovación y rendimiento financiero. Los estudios demuestran que las mujeres en los roles de liderazgo pueden ayudar a las organizaciones a forjar una conexión más profunda con sus clientes, inspirar a otras empleadas mujeres e impulsar la participación de los empleados. El aumento de la diversidad es también un beneficio importante durante la escasez de competencias, ya que las organizaciones tienen acceso a una reserva de talento más amplia.
¿Cuáles son los desafíos de las mujeres en los puestos de liderazgo?
Entonces, ¿a qué se debe la falta de mujeres en el liderazgo? Existen varios motivos posibles, que incluyen los siguientes:
Estereotipos
Aún persiste la idea de que los hombres son mejores líderes, particularmente en los deportes y los sectores de asistencia médica y tecnología. Incluso en los sectores donde la mayor parte del personal es femenino, la representación no es igual. En Estados Unidos, solo el 19% de los puestos de dirección ejecutiva en hospitales están ocupados por mujeres. Esto se debe, en parte, a los estereotipos sobre cómo debe ser el "aspecto" de una persona en un puesto superior del sector de la asistencia médica.
También hay estereotipos en cuanto a los roles de trabajo y al avance profesional. Sabemos que las personas en puestos de dirección de finanzas tienen menos posibilidades de ascender a la dirección ejecutiva que las que están en puestos de dirección de operaciones,2 lo cual es significativo, ya que el 25% de las mujeres líderes sénior desempeñan un rol financiero. Se puede encontrar el mismo patrón con las mujeres que ocupan altos puestos jurídicos.
Discriminación
Algunos estudios demuestran que incluso aunque haya una reserva de mujeres aptas para ascender de puesto, los hombres de puestos superiores no las ascienden.3
La discriminación institucional también es importante. Un ejemplo de cómo las organizaciones pueden discriminar a las mujeres es la diferencia salarial de género. La diferencia fue disminuyendo constantemente, pero el progreso se retrasó luego de la pandemia. También hay evidencia de que las mujeres sufren más discriminación que los hombres cuando tienen hijos.
Falta de acceso a mentorías
Sabemos que la pandemia afectó a las mujeres y a las minorías más que a los hombres, y una forma de rectificar esto es el mayor acceso a mentorías. Una relación de mentoría puede beneficiar a ambas partes, y generar más ascensos y aumentos salariales. Sin embargo, las mujeres tienen más dificultades que los hombres para encontrar mentoría adecuada, algo que se complica más en el caso de las mujeres de color.
Falta de flexibilidad
En Reino Unido, casi una de cada cuatro mujeres mayores cuida de un familiar mientras trabaja, en comparación con uno de cada ocho hombres. Las organizaciones que no brindan flexibilidad a los cuidadores pueden provocar que las mujeres abandonen la fuerza laboral. Con más opciones de trabajo flexible como norma, podremos ver más mujeres en el liderazgo.
Falta de conexiones
Las mujeres en el liderazgo suelen tener menos conexiones del sector que los hombres. Esto significa que tienen menos posibilidades de descubrir las próximas oportunidades o tener acceso a buena mentoría.
Resistencia cultural a las líderes femeninas
En algunas partes del mundo, todavía existe una resistencia cultural a las mujeres en los roles de liderazgo, incluidos los países como Japón. Uno de los aspectos positivos es que la Hampton-Alexander Review descubrió que, en el Reino Unido, "el cambio cultural en los puestos más altos está abriendo el camino hacia una mayor paridad de género en las empresas, y la representación de las mujeres en el personal de liderazgo sénior también está aumentando".
Falta de mujeres en puestos sénior que hagan ascender a otras mujeres
Muchas personas contratan y ascienden a su propia imagen, debido a sesgos inconscientes. Con menos mujeres en puestos sénior, no hay una cantidad necesarias de mujeres líderes que asciendan a otras mujeres. Por otra parte, los estudios demostraron que las mujeres en el lugar de trabajo experimentan menos apoyo de su género que los hombres.
¿Los hombres y las mujeres tienen diferentes tipos de liderazgo?
Sí y no. Existen algunos estudios que respaldan este punto, pero el contexto es importante. En general, las mujeres suelen tener un estilo de liderazgo más "transformacional", que es bueno en términos de compromiso, rendimiento y productividad.
A pesar de que las mujeres suelen ser más colaborativas y democráticas, los hombres también pueden tener todas estas habilidades. Y, aunque las personas tienden a considerar que los hombres tienen un estilo de liderazgo con más "mando y control", este no es un atributo exclusivamente masculino.
La diferencia más importante es que los empleados tienden a ser más tolerantes con un estilo de liderazgo más autocrático por parte de los hombres que con las mujeres.
Los expertos afirman que ser una persona que lidere de manera exitosa e inspiradora se trata de tener un conjunto básico de habilidades de liderazgo y capacidades, independientemente del género. Pero queda claro que es esencial mezclar estilos de liderazgo según el contexto y mantener la autenticidad. Para alcanzar el éxito, una persona que lidera debe entender su estilo de liderazgo y sus cualidades.
Eliminar las barreras que las mujeres tienen en su camino al liderazgo
¿Qué haremos al respecto? Mientras siga habiendo barreras estructurales y estereotipos, las mujeres solo llegarán hasta cierto punto sin importar qué tan buenas sean. Las organizaciones deben buscar maneras de facilitar que las mujeres rompan el techo de cristal y permanezcan en el nivel superior a largo plazo. Estas son cinco de ellas.
Establecer objetivos claros en cuanto a la diversidad de género
Las empresas grandes de todo el mundo están trabajando para lograr objetivos de diversidad de género. En el Reino Unido, Mercer estableció el objetivo de que el 35% del personal de liderazgo sénior sean mujeres en 2022.4 GSK se comprometió a alcanzar un 45% de representación femenina en el nivel de vicepresidencia y superior en 2025, tanto en el Reino Unido como en los Estados Unidos.5
Además de recopilar datos sobre la cantidad de mujeres contratadas, las organizaciones deben asegurarse de que las mujeres, y, de hecho, todos los compañeros de las minorías, sientan que pertenecen a ellas y que pueden progresar. Como dice Brené Brown: "Las personas que lideran trabajan para asegurarse de que los demás puedan ser ellos mismos y tengan un sentido de pertenencia.”6
Asegurar que los roles sean flexibles
Un enfoque totalmente flexible incluye trabajar menos horas o diferentes, trabajar en horarios comprimidos (más horas en menos días), trabajar desde casa y compartir el trabajo. Las personas que ocupan puestos de liderazgo sénior deben buscar formas de incorporar esto, de modo que las organizaciones lo acepten como norma.
El progreso continúa. Luego de una consulta reciente en el Reino Unido, por ejemplo, los empleados ahora tendrán el derecho de solicitar flexibilidad en el trabajo desde el primer día.
Tener procedimientos de selección de género neutro
Avivah Wittenberg-Cox, de Harvard Business Review, indica que "el sector corporativo de los Estados Unidos prefiere el estilo de liderazgo masculino, que está muy arraigado, es en gran parte inconsciente y se tiene un sesgo de confirmación".7 De hecho, las investigaciones demuestran que, al momento de contratar, los hombres y las mujeres suelen seleccionar a un hombre antes que a una mujer, cuando ambos están igualmente calificados. Para combatir esto, las personas encargadas de liderar el sector de recursos humanos deben rediseñar los procesos, de modo que sean de género neutro.
Según el Foro Económico Mundial, el poder de la tecnología para resolver algunos de estos desafíos es enorme, pero el sector tecnológico también debe progresar. Afirma que: "El mayor desafío que impide cerrar la brecha económica de género es la subrepresentación femenina en los puestos emergentes", como puede ser el sector tecnológico.
Educar sobre el sesgo inconsciente
La formación sobre el sesgo inconsciente tiene como objetivo hacer consciente cualquier sesgo existente para que las personas puedan superarlo. Como lo indica Wittenberg-Cox: "Ignorar nuestros sesgos simplemente permite que el grupo dominante continúe dominando. La única forma de superarlo es aceptando nuestros prejuicios inconscientes". Con la formación sobre el sesgo inconsciente y otras iniciativas, como los objetivos de diversidad de género, la contratación de personal de liderazgo debe volverse más diversa.
Los líderes que aprenden a evitar contratar y ascender trabajadores a su propia imagen, también suelen tener organizaciones más transformacionales.
Sin embargo, algunas empresas educativas afirman que las organizaciones deben ver más allá de la formación sobre el sesgo inconsciente para que se produzca un cambio real.
Brindar mentoría y asesoramiento para mujeres con potencial de liderazgo
Las empresas deben priorizar la mentoría y el asesoramiento para las mujeres con potencial de liderazgo, y particularmente las mujeres de color. Cuando se trata de diversidad de liderazgo, los programas de mentoría pueden ser más eficaces que otras iniciativas.
La mentoría interna funciona en los niveles de gestión júnior e intermedio. Sin embargo, en el nivel de liderazgo sénior, las mujeres ejecutivas y las directoras también pueden beneficiarse de la mentoría y la asesoría ejecutiva externa.
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